Si examinamos las empresas familiares que han tenido tiempo y han perdurado en el tiempo comparten una serie de características que son comunes a todas ellas y que deberían de servir de guía para aquellas familias empresarias que quieran la unidad familiar y el desarrollo de su negocio.
En este artículo te sintetizamos doce de ellas, que tienen su inspiración en el libro de Rafael Rodríguez Diaz “La empresa familiar: doce claves para el éxito”
La familia tiene que dar ejemplo.
Esto quiere decir que los miembros de la familia empresaria deben ser la referencia para todos los que componen la organización que lideran. Este ejemplo se debe poner de manifiesto en tres esferas:
- Dar ejemplo de trabajar como el que más. Cuando hay miembros de la familia incorporados al negocio que no trabajan o trabajan poco se están sentando las bases para que haya dificultades familiares y desmoralización en el personal.
- Dar ejemplo de estar al servicio del cliente y de la empresa. Trabajar en la empresa es estar al servicio del cliente y anteponer las necesidades de la empresa a los gustos y deseos personales de cualquier miembro de la familia.
- Dar ejemplo de excelencia en el trabajo. Luchar por la perfección e intentar hacer cada día un mejor trabajo son fundamentales, tanto para la propia autoestima como para mejorar el servicio que presta la empresa a sus clientes.
Definir una efectiva misión empresarial.
Con el paso del tiempo y la evolución de la economía los productos que diseñó el fundador y encumbraron a la empresa en sus primeros estadios puede que queden desfasados, cuando llegue el relevo generacional.
Para que esto no suceda es fundamental que la familia reflexione y diseñe cual debe ser la misión de la empresa, que va mucho más allá de la mera definición del portfolio de productos. Debe definir a quién quiere ayudar con sus productos y servicios, y qué necesidades quiere satisfacer.
La familia debe compartir una visión de futuro.
Para que el proyecto familiar funcione es necesario que todos sus miembros tengan una consistente alineación de intereses.
Esto requiere de un proceso de diálogo y escucha activa para integrar las inquietudes individuales en el proyecto común. Para conseguir es fundamental que en este proceso demos respuesta a las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son mis valores? ¿Y los de mi familia? ¿Y los de mi empresa?
- ¿Por qué deseamos seguir siendo una empresa familiar?
- ¿Qué visión tengo de mi futuro personal? ¿Y de la familia? ¿Y de la empresa?
- ¿Cuáles son mis aspiraciones y objetivos personales?
- ¿Hasta qué punto la empresa puede ayudar a los miembros de la familia a conseguir sus objetivos personales?
Abrir camino a la iniciativa de la joven generación.
Una de las principales “obstáculos” de la empresa familiar es lo que inicialmente la encumbró, el compromiso y dedicación de sus fundadores, que en su afán por el proyecto saliera adelante lo controlaban todo.
Este estilo de dirección “controlador” puede ser la principal debilidad de la empresa, en la que, en lugar de contar con un equipo motivado, comprometido y empoderado, nos encontremos con un conjunto de “subalternos” que se limitan a seguir las directrices del fundador.
Cuando el fundador, ya no está, la cultura labrada a lo largo de la historia de la empresa, deja una profunda huella, y las personas que deben relevarle en el mando, no están preparadas para tomar la iniciativa. Y es ahí cuando empieza la deriva de la empresa familiar.
Por este motivo es clave que se establezcan las bases para ceder el liderazgo a la siguiente generación.
Establecer reglas para la incorporación de los hijos e hijas que garanticen su adecuada formación, actitud y competencia.
Para que la empresa prospere y se mantenga en el tiempo es crucial que los miembros de la familia se incorporen cuando la primera lo necesite y no al revés.
En la mayoría de los casos, las incorporaciones de las siguientes generaciones se considera un derecho “adquirido” por el mero hecho de formar parte de la familia, pero el impacto de esta decisión puede suponer la ruina de la empresa.
Los nuevos miembros deben “sumar” al proyecto, por lo que será clave decidir cuándo pueden incorporarse y qué requisitos de formación y experiencia deben tener para que esto suceda.
Poner las condiciones para que la joven generación tenga éxito profesional.
Será clave involucrar progresivamente a las nuevas generaciones en el desarrollo de la empresa para su participación los motive y se sientan realizado, para ello será clave fomentar ideas como las siguientes:
- Identificar las fortalezas de cada uno de los miembros de la joven generación y ponerlas a trabajar allí donde pueden obtener los mayores resultados.
- Retar continuamente a los jóvenes con nuevos desafíos que les obliguen a crecer.
- En los primeros años de trabajo, ponerlos a las órdenes de jefes le puedan servir de ejemplo.
- Facilitarles que puedan tener mentores.
- Impulsar su desarrollo profesional con la ayuda del coaching.
- Formarlos continuamente.
Potenciar la comunicación entre los miembros de la familia.
Fomentar la cultura de la comunicación fluida y sincera es clave para evitar los potenciales focos de conflicto familiar.
Será clave tener en cuenta las inquietudes personales de cada miembro de la familia y reflexionar sobre los siguientes principios:
- Existe un problema cuando un miembro de la familia dice que tiene o que hay un problema.
- Echar tierra a los problemas no hará que desaparezcan, sino que echen raíces y cuando broten tengan más difícil solución.
- En una familia nadie puede asumir que no tiene responsabilidad en el comportamiento de otra persona.
- Mucho más importante que el problema que nos afecta en este momento es la relación a largo plazo con el familiar que lo motivó.
- La realidad tiene muchas vertientes y ellas dan lugar a que cada persona tenga una diferente visión.
Crear un consejo de administración activo que incorpore a consejeros externos.
Incorporar a consejeros independientes a la familia y propiedad, aporta “aire fresco” a la toma de decisiones.
En la mayoría de los casos, los consejos de administración funcionan como un órgano de “aclamación” de las decisiones del fundador más que un órgano de deliberación y decisión.
La introducción de una persona ajena, obliga a los miembros de la familia a actuar con cierto recato y medida ante un extraño, y permite que la visión sesgada derivada de la cultura empresarial que desprenden los miembros de la familia, no fagocite las decisiones que un experto en negocios pueda aportar mediante una visión más objetiva.
Planificar la sucesión.
En la mayoría de los casos, el fundador tiende a procrastinar esta decisión para evitar enfrentamientos familiares por frustrar expectativas no manifestadas.
Sobre esta cuestión no hay trucos, y si se quiere tener una probabilidad aceptable de éxito y que la empresa sobreviva con la siguiente generación, no queda más remedio que abrir el proceso del diseño de la sucesión.
En este proceso será clave tener en cuenta todas las variables que intervienen en el proceso:
- Proyecto empresarial.
- Papel de la familia en el negocio.
- Propiedad del negocio.
- ¿Estará al frente del negocio una persona o un equipo que comparte el poder?
- Órganos de gobierno y estructura organizativa.
- Selección de sucesor, directivos y personas que ocupen puestos clave.
- Formación y desarrollo profesional de los sucesores.
- Generación mayor: cambio de papel en relación al negocio; retiro e ingresos.
- Decisiones legales y fiscales.
- Decisiones financieras.
Crear y proteger el patrimonio.
Cuando todos los miembros de la familia están metidos en las operaciones de la empresa, se olvidan de gestionar el patrimonio que el propio negocio genera, hasta el punto de que se deja de ganar más dinero por tener las utilidades excedentes “ociosas”.
Para que esto no suceda se hace necesario establecer una política legal y financiera que proteja la responsabilidad patrimonial de la familia y genere nuevos ingresos. Esta política patrimonial debe de respetar algunas reglas muy básicas:
- No poner todos los huevos en la misma cesta.
- El valor del negocio debe crecer.
- Sacar del negocio el patrimonio que no se necesite.
- Proteger el patrimonio inmobiliario.
- Llevar una política financiera prudente y bien pensada.
- No avalar.
- Valorar la conveniencia del régimen matrimonial de separación de bienes.
- Establecer cláusulas que limiten el proceso de venta de una empresa a terceros no deseados.
- Establecer mecanismos de mediación y arbitraje.
- Realizar una gestión profesional de las inversiones financieras.
Prevenir y solucionar los conflictos familiares.
En las relaciones humanas surgen inexorablemente motivos de enfrentamiento por los distintos puntos de vista con la que se aborda la realidad. En una empresa familiar pasa exactamente lo mismo, con la gran diferencia que el conflicto y sus consecuencias pueden tener trascendencia para terceros (empleados, clientes, proveedores, etc.) y acabar con el fin del negocio.
Para que eso no suceda, es importante la definición de las reglas del juego (protocolo familiar), que permitirá a los miembros de la familia no saltarse los límites del consenso. Y para el caso que esto suceda, establecer los mecanismos y vías de resolución del conflicto.
La mediación de terceros y el arbitraje son sistemas conciliadores de resolución de conflictos que propician el diálogo y discreción, virtudes necesarias para que la cultura y la empresa no se deterioren.
Consensuar un protocolo familiar e incorporarlo a la vida familiar y empresarial.
La finalidad de un protocolo familiar es componer un proyecto familia-empresa que motive a la familia. Es crear un espíritu de unidad y compromiso. Para conseguirlo, es necesario un diálogo a fondo y llegar a consensos sobre un conjunto de asuntos capitales que pueden afectar tanto a la familia como a la empresa. Las decisiones que se toman sobre estos asuntos son el contenido del protocolo familiar se compone de las siguientes partes y capítulos:
Parte I: Introducción al protocolo familiar.
Parte II: Principios del protocolo familiar.
Principios fundamentales.
Marco estratégico y financiero.
Valores familiares y empresariales.
Parte III: Reglas del protocolo familiar.
El trabajo de la familia.
Normas de conducta y conflictos de intereses.
Asamblea Familiar y Consejo de Familia.
Junta General y Consejo de Administración.
Finanzas.
Sucesión.
Propiedad.
Responsabilidad Social.
Otras reglas.
Parte IV: Aprobación, puesta al día y legalidad.
Familia.
