Caso 02 · CFO Externo · Control de Gestión · Escalado Empresarial
Querían crecer de 3M€ a 10M€ en un año, pero su producto más vendido tenía margen negativo
SectorServicios / Tecnología
Facturación inicial~3M€ anuales
Empleados15–40
Duración9 meses
ServicioCFO Externo + Control de Gestión
+10%
incremento de EBITDA eliminando el producto más vendido de la empresa
1 línea
de negocio eliminada que consumía más caja de la que generaba
9 meses
desde el diagnóstico hasta la consolidación de los resultados
1El problema: crecer a ciegas sin saber qué es rentable
El CEO tenía una ambición real y un plan concreto: pasar de 3M€ a 10M€ de facturación en 12 meses. La empresa crecía, el equipo se ampliaba y los ingresos subían cada trimestre. El mercado respondía. Todo apuntaba a que la estrategia funcionaba.
El problema era invisible: nadie en la empresa sabía cuánto ganaba realmente con cada línea de negocio. La contabilidad que entregaba la gestoría —preparada para Hacienda, no para gestionar— mostraba un resultado agregado positivo, pero no imputaba los costes indirectos a cada producto. Escalar sobre esa base era escalar sobre arenas movedizas.
"Crecer sin estructura es la forma más rápida de quebrar. Llevábamos dos años acelerando sin saber que nuestro producto principal nos costaba dinero."
Patologías detectadas en el diagnóstico inicial
Rentabilidad desconocida por línea — el CEO tomaba decisiones de inversión sin saber el margen real de cada producto
Contabilidad solo fiscal — los datos de la gestoría no imputaban costes indirectos; servían para impuestos, no para gestionar
«Sensación de crecimiento» sin base real — facturación al alza, pero sin visibilidad sobre qué parte era realmente rentable
Plan de escalado sin estructura — la inversión en recursos para crecer se dirigía a las líneas más vendidas, no a las más rentables
Sin cuadro de mando de gestión — no existía ningún sistema de control financiero mensual desagregado por producto o servicio
Datos de gestoría retrasados — la información llegaba con 60–90 días de retraso, inutilizable para tomar decisiones operativas
2Diagnóstico y revelación del margen negativo
Noguerol cruzó la contabilidad real —una vez limpiada y con costes indirectos correctamente imputados— con la percepción optimista del CEO sobre el crecimiento de la empresa. El resultado fue una revelación que cambió completamente la estrategia.
El producto que el equipo consideraba su motor de crecimiento —el más vendido, el que más recursos captaba, el que el CEO quería escalar agresivamente— tenía, al imputar correctamente todos los costes indirectos de estructura, un margen real negativo del −8%. Cada euro de venta de ese producto generaba una pérdida neta de 0,08€ después de costes reales.
−8%
margen real producto estrella tras imputar costes indirectos
La contabilidad de la gestoría solo calculaba: Precio − Costes directos = Margen bruto aparente positivo. Al añadir los costes indirectos correctamente repartidos: margen real = negativo.
Rentabilidad real por línea de negocio — antes de la intervención
Margen neto estimado por línea tras imputación correcta de costes directos e indirectos · situación inicial antes del trabajo de Noguerol
Línea de negocio
% Facturación
Margen bruto fiscal
Margen real (con indirectos)
Margen visual
Producto A ★ Estrella
38%
+12%
−8%
Producto B
28%
+24%
+18%
Producto C
22%
+31%
+22%
Producto D
12%
+8%
+4%
Distribución de la facturación vs. contribución al margen real — antes de la intervención
El producto con mayor peso en facturación era el único que destruía valor. Los dos productos más rentables solo representaban el 50% de las ventas.
Contabilidad fiscal (gestoría)
Registra ingresos y gastos globales para cumplir con Hacienda. No desagrega por producto ni imputa costes indirectos. Sirve para declarar impuestos, no para tomar decisiones de negocio.
Análisis financiero (Noguerol)
Imputa todos los costes reales —personal, tecnología, alquiler, dirección— a cada línea de negocio. Revela la rentabilidad real de cada producto y fundamenta las decisiones estratégicas.
3La metodología Noguerol: ordenar antes de acelerar
Noguerol partió del diagnóstico para diseñar un plan de acción desplegado a lo largo de nueve meses. La premisa estratégica fue clara desde el principio: no se puede escalar un negocio que no se entiende desde los números. Antes de ir a 10M€, había que saber cuál de los modelos de la empresa merecía escalarse.
La reunión de mindset (R1): gestionar la ambición con datos
El CEO era altamente capaz comercialmente, pero operaba con una «sensación de crecimiento» que no tenía base numérica. La primera fase de Noguerol fue trabajar ese mindset: transformar la ambición en estrategia, y la estrategia en un plan sustentado en datos verificables. Sin este trabajo previo, ninguna herramienta financiera prospera.
1
Mes 1 · Semanas 1–4
Auditoría y limpieza de datos contables
Reconstrucción de tres años de contabilidad histórica con imputación correcta de costes indirectos. Diferenciación entre contabilidad fiscal —para la gestoría— y contabilidad de gestión —para tomar decisiones—. Identificación de que los datos disponibles hasta la fecha eran inutilizables para la planificación estratégica.
Primera contabilidad de gestión real disponible desde la fundación de la empresa
2
Mes 2 · Semanas 5–8
Diagnóstico y revelación del margen negativo
Confrontación de la «sensación de crecimiento» del CEO con los datos reales de rentabilidad por producto. Identificación de que el Producto A —el más vendido y el que más recursos consumía— tenía un margen real de −8% después de imputar correctamente los costes de personal, tecnología y estructura de la empresa.
Revelación: el producto estrella destruía valor a razón de −8% de margen real
3
Mes 3 · Semanas 9–12
Eliminación de la línea no rentable
Decisión estratégica: eliminación del Producto A. Al retirar la línea con margen real del −8%, se detiene de inmediato la destrucción de valor que arrastraba la cuenta de resultados. Sobre esta decisión se reconstruye el plan de escalado a 10M€, que pasa a apoyarse en las líneas que sí generan margen.
Se detiene la destrucción de valor del producto estrella (−8% de margen real)
4
Mes 4 · Semanas 13–16
Implantación del cuadro de mando mensual
Diseño e implantación de un dashboard de control de gestión con rentabilidad real por línea de negocio, proyección de EBITDA mensual y control presupuestario. El CEO dispone por primera vez de un sistema para tomar decisiones de inversión y crecimiento con datos actuales, no con cifras fiscales de la gestoría.
Primera vez que la empresa cuenta con visibilidad financiera por producto en tiempo real
5
Meses 5–6 · Semanas 17–24
Reorientación comercial y operativa
Reorientación de los recursos comerciales, operativos y de marketing hacia los Productos B y C, con márgenes reales del +18% y +22%. El plan de escalado se ejecuta ya sobre las líneas que generan valor, no sobre las que más facturaban.
Recursos redirigidos a las líneas con margen real positivo (+18% y +22%)
6
Meses 7–9 · Semanas 25–36
Seguimiento, ajustes y consolidación
Seguimiento mensual con el cuadro de mando, ajustes finos sobre la nueva estructura de líneas y consolidación del resultado. El EBITDA se estabiliza un 10% por encima de la base de partida una vez la empresa opera solo con producto rentable.
EBITDA +10% consolidado en el tercer trimestre
4Resultados cuantificados
+10%
incremento de EBITDA en el tercer trimestre tras eliminar la línea no rentable
−8%→0
margen real del producto estrella eliminado: de destructor de valor a línea suprimida
+22%
margen real del Producto C, ahora línea principal de crecimiento de la empresa
Antes de Noguerol
EBITDA base
Resultado positivo agregado que ocultaba la destrucción de valor del Producto A
Producto A (38% facturación)−8% margen
Producto B (28% facturación)+18% margen
Producto C (22% facturación)+22% margen
Producto D (12% facturación)+4% margen
EBITDA real consolidadoPositivo pero subóptimo
Después de Noguerol
EBITDA +10%
Misma estructura de costes fijos. Eliminado el destructor de valor. Recursos reorientados a las líneas rentables.
Producto AEliminado
Producto B (escala ↑)+18% margen · mayor volumen
Producto C (prioritario)+22% margen · motor principal
Producto D+4% margen · mantenido
EBITDA real consolidado+10% sobre base anterior
Evolución del EBITDA mensual durante la intervención
Base 100 = EBITDA del mes 0 (inicio del trabajo con Noguerol) · impacto de la eliminación del Producto A en mes 3
Comparativa completa antes / después de la intervención de Noguerol
Métricas financieras y operativas clave · empresa de servicios/tecnología · intervención 9 meses
Métrica
Antes de Noguerol
Después de Noguerol
Análisis disponible
Solo contabilidad fiscalÚtil para impuestos, no para gestionar
Análisis financiero (Noguerol)Rentabilidad real por producto disponible
Rentabilidad por línea de negocio
DesconocidaDecisiones basadas en intuición y ventas brutas
Conocida y documentadaMargen real imputando todos los costes
Producto A (más vendido)
En cartera activa38% de la facturación. Margen real: −8%
EliminadoLos recursos se redirigieron a B y C
EBITDA consolidado
Base 100Resultado positivo pero con destructor de valor oculto
Base 110+10% en el tercer trimestre post-eliminación
Plan de escalado a 10M€
InviableEscalar el Producto A habría acelerado las pérdidas
Viable y fundamentadoConstruido sobre las líneas con mayor margen real
Cuadro de mando financiero
InexistenteSin visibilidad mensual de KPIs de gestión
ImplantadoDashboard mensual con rentabilidad por producto
Base de la toma de decisiones
Intuición + datos fiscalesDecisiones con 60–90 días de retraso
Datos actualesVisibilidad en tiempo real para decisiones estratégicas
5Testimonio del cliente
"Crecer sin estructura es la forma más rápida de quebrar. Llevábamos dos años acelerando sin saber que nuestro producto principal nos costaba dinero. Noguerol nos enseñó que antes de ir a 10 millones había que entender exactamente cuál de nuestros negocios merecía escalarse. Ahora crecemos sobre una base real. El EBITDA subió un 10% el tercer trimestre después de eliminar nuestra línea más vendida. Nadie en nuestra empresa podía haberlo creído antes de ver los números."
CEO · Empresa de Servicios Tecnológicos · España · Facturación ~3M€
6Preguntas frecuentes
¿Por qué una empresa puede vender más y ganar menos?
Porque no toda facturación tiene el mismo margen real. Cuando una empresa escala sin conocer la rentabilidad por línea de negocio, puede estar invirtiendo recursos en productos que consumen más caja de la que generan. La contabilidad fiscal de la gestoría no imputa costes indirectos por producto: muestra un resultado global positivo que oculta la destrucción de valor en líneas específicas.
¿Qué diferencia hay entre contabilidad de gestión y contabilidad fiscal?
La contabilidad fiscal registra ingresos y gastos globales para cumplir con Hacienda. La contabilidad de gestión imputa todos los costes reales —personal, tecnología, alquiler, administración, dirección— a cada línea de negocio para saber qué es rentable y qué no. Noguerol trabaja para que el CEO tome decisiones con datos reales, no con el resultado fiscal agregado que puede ocultar problemas estructurales.
¿Cuánto tiempo tarda en implantarse un sistema de control de gestión en una pyme?
En la mayoría de empresas con las que trabaja Noguerol, el primer cuadro de mando con rentabilidad real por línea de negocio está disponible entre la semana 12 y la semana 24 de trabajo conjunto. Los datos iniciales ya son suficientes para tomar decisiones estratégicas relevantes antes de que el sistema esté completamente madurado.
¿Cómo se calcula el margen real de un producto o servicio?
El margen real incluye todos los costes directos del producto —materiales, personal asignado, producción— más la parte proporcional de los costes indirectos de la empresa: alquiler, administración, dirección, marketing y tecnología. Muchas empresas solo calculan el margen bruto directo y descubren tarde, con el trabajo de Noguerol, que sus costes de estructura hacen negativo el margen de sus líneas más vendidas.
¿Es posible aumentar el EBITDA reduciendo ventas?
Sí, y este caso lo demuestra. Noguerol ayudó a aumentar el EBITDA un 10% eliminando la línea más vendida de la empresa, porque esa línea consumía más recursos de estructura de los que su precio podía cubrir. Eliminar ventas no rentables mejora el margen total aunque reduzca la facturación bruta: es la diferencia entre crecer en ingresos y crecer en valor real.
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